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从官渡之战看领导智慧  

2013-07-28 11:13:40|  分类: 思维库 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从官渡之战看领导智慧 

                  王其鑫

企业建设团队并建立团队间的相互信赖是非常不容易的。但唯其不易,才更需要领导人的高度关注。幸运的是,历史在这方面提供了许多丰富的教材,让后人可以不必亲历刀光血雨,就能从前人的经验教训中去体会学习。
  东汉献帝建安五年(公元200年),中国北方的两大军阀袁绍和曹操在官渡展开了长达八九个月的大会战。双方都很清楚:这将是一场你死我活的斗争。

无论双方的军事实力和所处的战略地位,曹操都处于下风。想不到,会战的结局跌破所有人的眼镜:投入战斗人数仅两三万人的曹军竟然大败多达十余万人的袁军。袁绍最终仅带着八百骑逃回河北,从此一蹶不振,抱恨而终。官渡之战成为曹操跃登中原霸主的关键之役,同时也成了中国历史上以少胜多、以弱克强的著名战役之一。
  袁绍大败因为团队运作失灵
  为什么结局会是这样?是哪些必然和偶然的因素造成了袁绍的团队失灵?竞争成败的关键究竟在何处?
  官渡之战七年后,27岁的诸葛亮在隆中向刘备简要地分析:“曹操比于袁绍,则名微而众寡,然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,抑亦人谋也。”诸葛所谓的“人谋”,当指战略、智慧而言。曹操机智过人,麾下又是谋士如云,计如泉涌不足为奇。但反过来看,袁营中也不乏能人,他手下的许攸、郭图、审配、逢纪、田丰、沮授等,都是当时有名的智士。那么,从组织运作的观点来看,袁绍的团队出了什么问题?袁绍本人的领导出了什么问题?
  当袁绍发军南下时,曹操聚集文武重臣商议对策,当中孔融和荀彧有这样一段论辩:
  孔融:“袁绍势大,不可与战,只可与和。”
  荀彧曰:“袁绍无用之人,何必议和?”
  孔融:“袁绍士广民强。其部下如许攸、郭图、审配、逢纪皆智谋之士;田丰、沮授皆忠臣也……何谓绍为无用之人乎?”
  荀彧笑曰:“……田丰刚而犯上,许攸贪而不智,审配专而无谋,逢纪果而无用:此数人者,势不相容,必生内变……纵有百万,何足道哉!”
  孔融默然。
  荀彧原来就是从袁绍阵营投奔曹操的,对袁的人马最了解。袁营其后发生的一连串内讧,果然验证了他的判断:
  最有远见也最忠心的田丰,在大战前因直言忠谏被下狱,最终被逢纪谗言害死。
  同样忠心耿耿的审配在军情紧急之际,将许攸子侄收捕下狱,逼得许攸临阵叛逃曹营。
  郭图用谗言逼走了袁绍手下大将张郃、高览。
  实际上,战事相持到十月时,曹营已经绝粮,必须向后方的许昌紧急求援。但袁绍手下的谋士许攸一反叛,并向曹操献计烧掉袁军在乌巢的粮草后,整个战局随之翻盘,急转直下。这是官渡之战最后的胜败关键所在。推原论始,袁绍的军事失败,显然原因在他的团队失败、领导失败上。
  曹操的头号智囊郭嘉说袁绍“外宽内忌、多谋少决”、“听谗惑乱、是非混淆”。袁营谋士虽多,但多相互攻讦,反观曹操手下的荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、满宠、刘晔、吕虔、毛玠等人才都能各安其位,从无相互谗害。因此曹操可说是拥有真正的班底,真正的团队。
  领导的沟通方式决定下属的行为模式
  为何这两位领导人的手下会有这样的差别?再加深入探寻的话,似乎可从他们的领导和沟通模式上看出一些端倪。
  现代谈组织行为的教科书,多把小团体的沟通网络分为三种形态:树状、轮型和星型。
  树状的沟通模式是依循正式的组织体系,比较严谨,却也僵固;轮型是以领导为沟通的核心,打破层层传递的限制;星型网络则鼓励所有成员都要主动和其他人沟通。
  以沟通风格而言,轮型比较凸显领导者的信息垄断地位,星型则较能让所有成员享有参与和满足感。至于哪一种模式较佳,是难有定论的,具体要看当时的情境、组织气候和领导人的风格而定。例如,战时可能较需要树状结构的速度,平日则不妨多鼓励星型模式,以塑造参与感和团队精神。
  袁绍的沟通模式显然比较偏向树状或轮型。亦即:他会随机、个别征询部属的意见,同时部属也会个别向他反映意见,但部属彼此之间少有坦诚的横向沟通,而袁绍也很少采取众议方式来作决策。他本人既是个“有选择的倾听者”——只听他喜欢听的,对逆耳忠言一概不采纳——又是个容易混淆是非,用一时结果来入人于罪的冲动型领导人。这种领导风格和沟通模式造成的直接后果是:袁的部属产生了“我只向老板负责”、“只要老板满意就行,别人无所谓”的意识和心理契约。久而久之,由于资源的排挤效应,大家都要想办法逢迎老板,以便得到赏识和信用的机会。接着——
  当意见被采纳,就要想尽办法让自己的意见(而非团体的决策)成功,或谎报成功。万一失败,就想法子嫁祸于人。
  如老板采纳别人的意见,便千方百计暗中阻挠,等着看别人出洋相。
  上述二者都是人在功利性的树状组织中为求出头而容易产生的行为。如此陈陈相因、恶性循环,自然形成了袁氏公司虚矫不实的企业文化,以及其后无可挽救的大败局。
  对照来看,曹操多半会将一个议题透过众议来让大家相互辩难、分享智慧,以便得到最周延的思考。此外,曹操颇有容人的雅量,能控制自己的情绪以容纳“刚而犯上”的人才。
  曹操“理人”而不是“管事”
  但最重要的一点可能是:曹操不光依“事功”来奖罚,而且能赏识具策略性、团队性的行为。
  公元207年,曹操不理曹洪等人的劝谏,出塞远征乌桓部族(今辽宁朝阳附近)。结果虽然取胜,却也吃了不少苦头。回到易州基地后,他便赏赐行前曾劝阻过他的人,承认自己只是侥幸成功,不足为法,并希望大家不要因意见不被采纳而不敢建言。
  意见不被采纳都能得到奖赏,因此大家都能勇于提案,也不必相互妒忌。曹营中一旦形成决议,就再没有第二种声音或阳奉阴违,而能一致向目标努力。久而久之,曹操奖励的是人、团队、过程,而不仅仅是事、明星、结果。于是他的班底自然而然地成形了。
  皇帝也需要班底,这班底指的不是私人的亲信,而是能真心协作的团队。马基维利主张让臣下相互斗争,君主好掌握所有的信息,防止部属们勾结造反,这在中世纪连年战争、“信息即权力”的年代或许有理,但在信息技术高度发达的现代,任何一个小团体的老板都不应再靠垄断信息来驾驭团队,而应该将“管事”的心态调整到“理人”上头。只有靠健康的沟通模式,才能让班底成员之间既有意见的激荡,又能共享愿景,成为真正的团队。假如袁绍能认识到这一点,官渡之战的历史,甚至整个中国的历史,可能就要改写了。 

(摘自《山海经·人生纪实》)

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