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演讲精品:60后看文字,70后看图片,80后看视频(徐新)  

2016-04-25 19:57:12|  分类: 思维库 |  标签: |举报 |字号 订阅

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60后看文字,70后看图片,80后看视频

徐新


我从来没有在1500个即将和正在创业的人面前演讲。我想今天来现场学习是为了进步,所以我的题目是《把握品类机会,打造第一品牌》。我做投资做了二十年,我和很多优秀企业一起成长进步,也一起经历了成长的痛苦,所以今天就为大家毫无保留的分享了,好不好?

我们今日资本相信品牌的力量和增长的力量,中国是品牌的天堂,有很多品类,变化带来了品类的机会。这些机会在香港和新加坡都没有,是中国大陆所特有的。

一、究竟是什么变了?

第一,消费者变了,如何把握80、90后的机会?

第一个特点:宅。中国现在的年轻人都很宅,很多是独生子女,这些宅男宅女长大了。他们都是互联网重度用户,根据百度显示,他们在网上呆了7、8年,平均每天使用11个小时左右,中国电商占比达到了10.7%,已经超过美国。所以,年轻的消费者生活方式改变了,在网上呆着,在网上叫餐、下单。

第二个特点:我们的供应链也变了,亚马逊在美国做电商的时候,沃尔玛已经非常好了,所以亚马逊只是带来方便和选品丰富。阿里巴巴、京东出现的时候,线下并不是很发达。相比线下发展,互联网更快,所以中国互联网第一个卖点是便宜,这个便宜能不能持久?因为投资人要赚钱,不可能一直便宜,便宜其实是非常有杀伤力的,特别是新品类来的时候,用便宜的模式特别能做大,一旦规模起来的时候,利益就来了;还有一个特点是:快,美国人口分布很分散,快不起来,但是在中国,人口密集度大,每个小区几百户、几千户、几万户,所以送货可以快,体验非常好。中国电商80%都可以做到36个小时到达。

第三个特点是:参与感,他们只要是去买东西,还是会去淘宝查下,或者大众点评看下评价。我跟传统老板说,如果你是传统产品,互联网没有人夸你,你就是没有信用度,你就没有新用户。因为有了参与感,所以口碑的力量和粉丝经济非常大,我们投资的三只松鼠三年就三十个亿了。

第四个特点是:分享。车子和房子都可以分享,时间和知识也可以分享,未来的社会就是分享经济,大家的分享行为改变了,但是当产品或服务的边际成本为零的时候,一切都是免费的。以前Uber是黑车,现在不开黑车就OUT了,把你的思想行为转变了,因为代表的是一种趋势。我们最近投了两个分享经济,特别好玩,利用剩余的社会化资源,所以成本非常低,而且它有人文情怀,可以提高效率,降低成本。

第五个特点是:吃货。他们爱吃饭不爱做饭,所以万科说可以减少厨房面积,那我们为什么投资餐饮连锁企业?就是因为休闲餐饮和外卖的市场很大,因为那些小孩一日三餐都在这吃。

第六个特点是:消费升级。他们要有安全感,上辈的父母为他们买了房子,他们就不是钱的奴隶了,而是钱的主人,而且每年收入都在以10%增长。为什么三只松鼠这么牛?就是抓住了休闲食品的消费升级。以前大家觉得康师傅很牛,有泡面、有矿泉水。但是在座各位都在喝什么?农夫山泉!

康师傅是军事化管理,有5万个大军到处跑,管理和销售很好,水的成本就是瓶子的成本,所以瓶子的厚度很薄。但是这几招现在不灵,农夫山泉老板是媒体人,管理一般,但是很会定位和推广,抓住了消费升级,现在日子很好过。

第二,用户的习惯变了,PC和移动互联网的行为改变很大。

以前在淘宝搜,恨不得搜出一堆产品出来比较,但是移动端没有多少时间,所以就是刷频。谷歌说:“未来的互联网80%的内容是视频。”我们看到什么就买什么。

现在的时代非常碎片化、场景化,已经从计划性购物变成冲动性购物,产品要能抓住用户的习惯。买东西的决策也变了,以前没有互联网的时候,有层层经销商。而现在只要通过互联网打出去,我就可以调整各种参数,提高用户留存,而线下做不到这块,所以打广告的结果是没办法控制的。现在大家即使看广告,也还是要去看网上的评价,没有评价就没有新用户了,所以即使你到了餐厅门口,你还是会把大众点评打开,看哪些菜比较好销售,所以大众点评是很值钱的。

如果你的产品价格降低30%,用户就可以改变他原来的习惯,他愿意去尝试,因为如果你光去广告,是无法说清楚Uber、Airbeb、滴滴是什么。永辉超市在生鲜版块是做得最好的公司,有很多采购商,但是最近在北京销售下降了,因为其它生鲜都在打价格补贴战。

虽然现在可以在办公室买水果,用户以为占了便宜,但是,用户改变了使用习惯,商家要的就是你的习惯。一个好的习惯,要经过5次好的体验养成。我们投完三只松鼠之后,去听了很多用户的对话,我们发现:他们不是要便宜,而是贪便宜。中国人挺聪明,是很精明的群体,喜欢贪到便宜的感觉。不同的人群对产品的展示需求是不一样的,60后看文字,70后看图片,80后看视频。

第三,渠道变了。

中国社会零售成长平均数是12%,其实这个数字很容易迷倒你,但是背后的数字都是不一样的。百货商店的老店同比下降,日子不好过;百丽是非常好的品牌,团队精神都很好,但是照样下降,因为渠道在下降。

沃尔玛和家乐福等大卖场以前生鲜便宜,可以不赚钱,然后通过干货赚钱——生鲜抓眼球不赚钱,干货赚钱不抓眼球。洗头发的、衣服、电器,这些都赚钱,但是全部被互联网抢走了,现在来的都是老婆老太太,流量不行,他们必须做出大调整。现在辉煌不再,干货的流量也下来了,因为用户都去电商平台买了,流量一不行就不敢开店,增长就降低下来了。

街边店的日子过得还挺好,都市丽人也是渠道颠覆,以前胸罩在商场买,要么三四百元,要么三四元,都市丽人从几十到两三百的价格都有。良品铺子为什么卖得好?就是有体验、有人文。

人均GDP到一万美金的时候,购物中心会蓬勃发展,而购物中心周一到周五的流量都是靠餐饮,所以,如果投休闲餐厅,跟准哪个商场很重要,要求这个mall够大,要有游戏中心、卡拉ok等等,这是四菜,一汤就是餐厅,然后变成里面的标配。购物中心也不再只是去买东西,要有吃喝玩乐的享受在里面。屈臣氏开在购物中心里,生意还是好,总在做会员,然后每天都有打折的产品,让你有不断淘到便宜的感觉。

当然,在这几个渠道里面,互联网是最牛逼的,成长速度50%,GDP占比10.7%,还有很大的空间。现在传统都要拥抱互联网,所以互联网的好日子还多着呢。选对自己的战场,跟着能打胜仗的渠道走。

第四:团队变了。85后成了主力员工。光靠钱激励是不够的,要的是‘绽放’,给他参与感和荣誉感。

二、如何打造第一品类的品牌?

我们相信,变化会带来品类的机会,那么如何打造第一品类的品牌呢?选择比努力更重要。今天想谈模式的问题、人的问题、钱的问题、发展节奏的问题。

第一,是商业模式的问题

1、零售企业

创业者的创业动机要纯正,创业的动机应该是找到痛点。如果你没有找到这个痛点,你去创业要慎重,因为创业的动机不纯正,本质的出发点还是没有解决问题。

Facebook一开始并没有想做什么出人头地的事情,找到痛点和刚需才是创业的出发点。

创业的时候,有的人做零售,有的人做品牌,如何选择呢?亚马逊的创始人在1997年的时候就在年报里面说了,零售的实质,不管是线上线下就是三件事:1 产品极大的丰富。2.价格实惠。3 .体验好。在中国还要增加一个:快。京东在快这个点上,做的特别好。

京东是怎么成长起来的?我们投京东的时候,他们才50个员工。京东刚开始的时候,一分钱广告不打,每个月都在增长,

互联网什么都好,就是获客成本很高,你的用户成本一定是越来越贵。怎么样让这个模式有作用,就是让老用户不断过来,因为你有他想要的东西。以前京东卖的都是显卡,后来就扩增品类:手机、数码相机等等,用户来的次数多了,如何让老用户不断地过来呢?不是因为你便宜,而是你产品丰富。当当网做得比他早,我们当时羡慕当当的用户数量,京东才20万用户,当老刘决定卖书的时候,降低新用户第一次尝试的门槛,人哗啦啦就过来了,因此,扩品类很重要。产品的极大的丰富是刘强东做的最重要的一点。

所以我们认为这一定是品类的机会。当时京东要200万投资,我说给1000万美金,让刘强东的胆子很大、步子很快。

还有一个是:打价格战。京东当时拿了18%的期权出来,创业公司最缺的不是钱,而是人才,所以如何吸引他们呢?就是期权,期权是和业绩挂钩的,然后4年成熟,第5年赚钱。一开始,京东做的时候也跑得很快,然后遇到价格战,我们卖什么,竞争对手就比我们便宜。如果我们不出击,对方成长起来以后还是要打价格战,花更多钱,所以早期就要把竞争对手扼杀在摇篮里面。于是京东借了好几次钱助力,然后对方最后也吃不消了。

最后一个是:自建物流。当京东把物流建好之后,如果中午12点下单,晚上就能收到货;如果晚上12点前下单,第二天就能收到,用户非常满意,这才能打得过淘宝,这就是创始人的杀手气质。早期的时候,创始人的眼光是非常重要的。

2、品牌企业

消费者往往是先想到品类,再想到品牌的,比如想吃方便面可能会想到康师傅,喝水可能想到农夫山泉。所以,你最好占领一个品类的心智,你一开始的时候,你的广告就要围绕这个来做,比如避风塘的港式点心、宝珠的宫廷奶酪。做品牌要有耐心,要小火慢炖,不要太贪,就占领一个细分品类就好。

3、用户定位

用户很多,先把细分占领。如果你的客户是一群特别大的企业,而且没有几个,你是没有谈判能力的。一辈子节约成本降低成本,没什么意思,也不能涨价。所以我们不投B2B。

选择用户定位的时候,对于大B和小B,我们喜欢小B的企业,但是我们更喜欢B2C的行业,但是B2C要定位。这个人群是金字塔,有钱在上面,穷人在下面。我们不太喜欢做特别高档的,喜欢做大众的塔基人群,就是中低档的人群。当我们做赶集网调研的时候,我们发现了新的人群:保洁、保姆、保安。他们都在赶集上讨生活,三个月就重新找活,但是这些人也迅速向中产阶级挺进,每年收入都在增长。

3、产品定位

在生意这个世界,你经营的如果是一个好生意,就胜利了一半。产品天生就是不一样的,有的是价格敏感,有的是品质敏感,服装的第一需求是款式好不好看,价格便不便宜。但是选择食品、化妆品、奶粉,第一品质就是要好。

产品还有分标准化产品和非标准化产品,决定你做直营还是做平台。沃尔玛虽然天天平价,但是它打价格组合拳,有高毛利的产品,有低毛利的产品,组合在一起你就觉得还好。屈臣氏也是如此,有的自有品牌的利润达到20%到30%,只是你意识不到。

总的来说,价格定位就是第一定位,我们投唯品会赚了很多钱,一开始客单二百块钱不温不火,后来把客单降到100块钱120块钱,流量增加了很多。这就打到了淘宝的用户,当价格下来的时候,就切入到淘宝的人群里面了。因为淘宝的用户第一件事情是比价格,用户发现唯品会的产品比淘宝便宜,质量还很好。所以人群一下子进入,三亿五千万的人群,成长很快。

第二件事也很重要,唯品会特别聪明,他们签了独家,现在已经垄断了。卖尾货一年就两季三季,供应是有限的。他们盯着第二名竞争对手,当比对手大两倍的时候,就要求品牌站队。最后对手都被弄死了,他就垄断了,现在客单又拉到了两百多。

4. 使用频次。选择生意的时候,一定要频次高的,然后品质要有差别。人们愿意为品牌付一点溢价的产品。牙膏早上一次晚上一次,其实牙膏是化工产品没什么差别,但是你为什么愿意买贵的?因为频次高。

赶集网的东西都频次不高,但是几个产品结合起来的时候,用户来的次数就多了,“啥都有!”还有携程旅行,一年大概两次,但是要求有很好的体验,客单和机会成本很高,所以人们也愿意付出溢价。

三、怎么做细分市场的第一品牌呢?

第一,聚焦;第二,先去做,创造品类;第三,广告要“三个一”,难忘的一句话、一个画面、一支广告片,打广告一定要持续投放,要打造口碑,要烧到100度,要沸腾,不然就全浪费了。当人群基数很少的时候,口碑就无法形成,广告一定要早打,因为广告价格只会越来越贵。

在中国还有非常多的品类机会,当品类机会来的时候,一定要舍命狂奔,你要迅速跑到垄断的地位,你一定占领消费者心智,后人很难赶超,你的好日子才会很长。

第二,是人的问题。一个企业成长的瓶颈第一不是钱,是人。怎么管理他们,分享几个好的经验。

2.1. 如何做管培生计划?这个事京东最牛的。京东就是去找吃苦的大学生,然后轮岗,每个月写思想汇报,京东成了黄埔军校,大家非常忠诚。苏宁和国美打架的时候,国美到处去收购,苏宁就做ERP和管培生计划;

2.2. 校园招聘,我们投资过网易,丁磊不是一个喜欢管人的人,他后来发现大学生招聘非常重要,所以他的核心竞争力就是招全国最优秀的理科生大学生;

2.3. 事业部制,我们最近投资了携程,公司几万人,每个事业部的头头,职责权都全部下放,每三个月考评一次,他们现在的火车票、汽车票、门票等业务的销售发展很快;

2.4. 让员工“绽放”。我们2010年投资良品铺子的时候,它做2个亿,今年做了45亿,每次去他们那里开年会,都会收获很多。去年他们年会的口号是“我的青春我做主”,人人都是经营者,把店长变成掌柜了。掌柜增量提成。掌柜不是随便当的,要竞选,掌柜承包责任制以后员工的积极性就起来了。只要有顾客就不下班,店主就不下班,下了班还去发传单。绽放是它的法宝;

2.5. 三只松鼠的法宝是大胆用85后,把权力放下去,在三只松鼠成长这么快的时候,老板还很潇洒,每天就是看看销售数据、用户评价,然后下班回去喝红酒,去钓鱼;

2.6. 拿下小白鼠,我们把员工分成不同的类型,业绩好价值观又好的人这样的人是明星,这样的员工要给他很多的钱给他很多的爱,给他时间创造利润。

还有的员工业绩又不好价值观又不好,要让他走。业绩很好,但是吃回扣,拉帮结派的这种人应该怎么办,我们称为野狗,华为联想每年把吃回扣的人送到监狱去。这时候一定要狠,高调的干掉,绝对要杀鸡给猴看。

但是还有一种人是小白兔,跟着你很多年,非常努力,就是没有业绩。小白兔招来的人肯定是更怂的,然后你总在帮助他补他的短板,把你的时间耗进去了。你怎么办,不是说一定要开除他,但是至少要把地方腾出来.凡是老板拿下小白兔的,公司没有瓶颈。

第三,钱的问题。

融资要快,金额要大。京东融资的时候要两百万,我们给一千万。一个公司钱多了不会死掉,只有钱没了才会死掉。融资金额一定要大到你的对手望尘莫及,创始人不要太在乎股权的稀释,控制董事会就好。充足的资本也是迅速做大的门槛。找到适合的投资者,第一要认同你的理念,还能帮上忙,关键时候敢打,能长期持有。

第四,发展的问题。这个问题,就是我们是要踩油门还是踩刹车?

土豆和优酷是同时开始做的,土豆的用户洞察很好,但当时烧带宽,土豆想等融资到了再踩油门,没关系不就是多花钱,我们带用户就回来了。但是当对方做上去了,用户就很难回来了。

对于O2O企业,在下三线市场的时候,是要下10个城市还是下到100个城市?饿了么的豪哥做外卖的时候,他做了一件很牛的事情 -——他让不会用App的老板学会了。但是这个时候然后美团就上来了,饿了么做什么就跟着做什么。美团去年8月招了1000人,集中培训后就派发到三线城市,同时挺进100个城市;于是饿了么也跟着马上招人,但是来不及培训就送下去,饿了么和美团开始打地面战,拳打脚踢,基本已经两分天下了。

价格战打不打呢?一定要打,打价格战是硬道理。互联网2、3年就分出胜负。电商也是这样,O2O也是这样,都会遇到这个事情。听说“去哪儿”招了8000个大学生,直接去酒店前台抢携程和美团的客户,这个叫做“切客”,有些不厚道,但现在它的流量涨得很快,最后两方打得很激烈了。第一名和第二名打的时候,如果没第三名的事情,第三次基本就出局了。

互联网企业,要么做大,要么出局,没有中间企业,没有地头蛇,终极市场格局是:7-2-1。不是30%、40%的市场占有率就安全,只有做到60-70%的市场占有率才有安全感。

最后,短兵相接勇者胜,祝大家基业常青身体好,谢谢!

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以下是提问环节:

观众1:前一位演讲嘉宾是雕爷,今日资本怎么看河狸家这样一个项目,您会不会投?

徐新:首先河狸家非常创新,它做了一件别人没做的事情,颠覆了线下店。我很同意雕爷的观点,手艺人自己就是门店,不需要为门店打工。这个模式是创新的,而且是有需求的,而且手艺人是可以加价的,这个模式还是很好的。

 

观众2:您投的项目是不是都有签对赌协议?

徐新:我们的项目一定不签对赌协议(掌声),而且一般不要求赎回。你是投资者,你就承担风险。对赌协议的不好的地方是什么?是改变了企业家的决策机制。

我们可能有些激励,比如给你一个期权。创业者一定是比你更知道,谁更应该有股权,我们把大的空间定下来,该给百分之多少的点,全部企业家说了算。

 

观众3:在一大片O2O倒下以后,您认为互联网下一个会往哪个业态发展。

徐新:很看好共享经济。

 

观众4:您对众筹是怎么样看的?

徐新:我们还是比较相信众筹会发展更好的,这次看了包括京东物流也做众筹。众筹就是提高效率降低成本,只要是提高效率降低成本的事情,都有前途。

 

观众5:您特别会帮创业者,我很想知道你们怎么说服人才?

徐新:第一个是梦想,你到这边来是改变世界的。还有公司可以让你发大财,期权是可以让你发大财的。

 

观众6:现在互联网的重度用户都是85后90后,中老年市场怎么样?

徐新:现在的问题是有钱的人还没有老。再等十年差不多。

 

观众7:最近今年资本不怎么投资了,有一些创业者融不到钱,请问您怎么看?

徐新:你们感觉到寒冬了吗?现在投资价格很贵,是个人都能拿到钱,基本上叫做钱多人傻速来。

 

观众8:您觉得C2B的电商模式未来趋势怎样?有什么领跑者吗?

徐新:消费者买东西不是看C2B还是B2B,是看你什么品类,我要买3C去京东,买服装去淘宝,买书去当当,在上海宁波买丝绸用品去一号店,所以还是要有品类。至于模式是C2B还是B2B关键还是要提高效率降低成本。

 

观众9:您看项目最侧重看什么?

徐新:更多的还是看品类的机会。


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